Toma de decisiones consensuada en grupos
Los directores que han asistido a programas de formación donde se han utilizado ejercicios de toma de decisiones consensuada, (el Ejercicio de la NASA, "Perdidos en el Desierto", "Perdidos en la Jungla", etc.) se ven tristemente confundidos por culpa de los formadores. Cada uno de los ejercicios recién mencionados está cuidadosamente diseñado para mostrar que en la situación especial que se trata en el ejercicio, la participación plena por parte de todo el grupo y la decisión a la que se llega por consenso es la forma más eficaz de actuar. Hasta aquí todo bien, pero como ya he indicado, los ejercicios están especialmente diseñados para llegar a esa conclusión. Tienen una importancia limitada en la vida real.

Por deferencia hacia quienes no lo hayan experimentado, permítanme que describa brevemente el Ejercicio de la NASA. A ustedes, el grupo participante, les dicen que han tenido que hacer un alunizaje forzoso en la cara oculta de la luna. Sus trajes espaciales no han sufrido daños y ustedes no están heridos. Su nave nodriza o la base está a doscientas millas del punto de impacto. Tienen que recorrer andando doscientas millas. Antes de que se pongan en marcha les hacen un inventario de los objetos que han resistido el impacto y su tarea es ponerlos por orden, de acuerdo con la importancia que les asignen como ayudas para sobrevivir durante el viaje y alcanzar la base. Esta lista ordenada por importancia se cumplimenta dos veces. La primera, individualmente y sin hablar. Luego la puntúa el formador comparando las diferencias entre la lista del examinado y la de los expertos de la NASA. (Cuanto más alta sea la puntuación, mayores son los errores). No se dice a los intervinientes cuáles han sido sus puntuaciones, pero se les pide que repitan la prueba a modo de ejercicio de consenso en grupo.

En más del 90 por ciento de los casos la puntuación por consenso es "mejor" que la puntuación media individual y que la mejor puntuación individual. En casi todos los casos la puntuación por consenso es sustancialmente mejor que el esfuerzo individual medio. ¿Una demostración impresionante del poder del consenso en la toma de decisiones? No del todo.

La tarea, ordenar los artículos por orden de importancia para una prolongada caminata por la cara oculta de la luna, no es algo que el director medio haga a diario. Éste es el motivo de que se haya escogido. Es en extremo improbable que haya en el grupo un experto con experiencia personal sobre las condiciones de la superficie de la cara oculta de la luna. No obstante, el grupo en general, gracias a la televisión y la radio, los libros y los periódicos, sí es experto. Habrá visto o leído algo que sea una contribución importante al conjunto de conocimientos. Frecuentemente, aquellos que tienen los elementos más significativos e importantes del conocimiento no son conscientes de la importancia de lo que saben hasta que sale en la conversación y alguien exclama "¡Eureka!"

El segundo factor vital es que estos ejercicios se utilizan en la democracia relajada de un seminario de formación. El grupo, por lo menos en términos formales, no tiene líder. Cada individuo tiene una posición personal igual a la del formador, líder real del equipo, y cada uno está igualmente motivado para contribuir a que haya un "poco de diversión".

Éstas son condiciones en las que el consenso es eficiente y efectivo. En muchas situaciones del mundo real cualquier intento improvisado de liderazgo participativo se ve condenado al fracaso por una combinación de desconfianza real del líder en el equipo, falta de confianza en sí mismos por parte de los integrantes del propio equipo y control de los datos esenciales por parte de uno o dos "expertos".

En la figura 6.1 se presenta un instrumento para analizar una situación compleja. En términos sencillos, si usted marca o rodea con un círculo el "Sí" o el "No" de acuerdo con cada pregunta, una marca en la primera columna es un argumento para que el líder tome la decisión por sí mismo. Una marca en la columna derecha sugiere la utilización del consenso.

Como el consenso es un área muy compleja de la psicología de gestión, vamos a intentar no simplificarlo en exceso analizando cada pregunta con un poco más de detalle.

¿Sabe usted qué información es necesaria para asegurar una decisión de calidad? Si usted, en su condición de líder, sabe plena y precisamente qué datos son esenciales, normalmente es más eficaz, con relación a los costes, acumular y analizar la información y tomar la decisión. Pasar la decisión al grupo es algo que probablemente dará lugar a una gran pérdida de tiempo en la discusión de cosillas improcedentes, ideas disparatadas o planes reservados. Al final, es prácticamente seguro que se verá obligado a cortar la discusión y, si se han calentado los ánimos, finalmente se verá obligado a tomar una decisión unilateral que inducirá a los miembros más sensibles del equipo a pensar que usted ha estado jugando con ellos.

¿Tiene usted toda la información necesaria para tomar una buena decisión? Si usted tiene todos los datos necesarios, el hecho de hacer intervenir a otros en la decisión es algo que requiere justificación. (Ver ejemplos más adelante). La estrategia más eficaz con relación al coste, y la más segura, es tomar la decisión usted mismo.

¿Sabe usted quién tiene la información y los conocimientos prácticos pertinentes? Si lo sabe, podrá elegir entre consultar al individuo antes de tomar usted mismo la decisión o delegar esa decisión en esa persona. Hacer intervenir a los demás es una estrategia de un elevado riesgo potencial, con la que probablemente se producirá un revoltijo de comentarios inadecuados que irá en detrimento de la experimentada opinión de usted.

¿Sabe usted dónde se puede encontrar la información pertinente? De nuevo se plantea una opción, pero limitada. O bien recoge usted mismo los datos y toma la decisión, o bien delega en una persona o grupo la recogida de información y, si lo desea, la decisión. Como es habitual, la acción de una sola persona es más eficaz en términos de coste.

¿Es ésta una situación de bajo riesgo, adecuada para desarrollar las habilidades de toma de decisiones en equipo? Como líder, una parte importante de su función es desarrollar a su equipo. Usted ha de estar continuamente al acecho de todas cuantas oportunidades surjan para acelerar ese desarrollo sin riesgo comercial. En las primeras etapas, si el riesgo es tan pequeño que usted puede asumir cualquier decisión, ésa es la situación ideal para dar al grupo autoridad para la toma de decisiones. Más adelante, buscarán tareas que les planteen retos más difíciles y que entrañen un riesgo mayor. Asegúrese de que cuando usted delegue esas tareas el grupo esté preparado para ellas mediante una práctica anterior adecuada.

¿Es ésta una situación de alto riesgo en la que un fallo puede resultar costoso? Su responsabilidad fundamental ante la organización, así como ante el grupo, aconseja que usted se lo piense mucho y bien antes de pasar esta decisión al equipo. Hablando claro, en último extremo usted puede delegar la autoridad, pero la responsabilidad de los resultados sigue siendo suya. Debe tener mucho cuidado de no poner en peligro la buena marcha de la compañía, grupo o, incluso su propia posición de liderazgo. Los grupos tienen la costumbre de deshacerse de los líderes que les meten en problemas.

¿Es crítica la dedicación de todos los miembros del equipo para la provechosa puesta en práctica de esta decisión? Ésta es prácticamente una imagen en espejo de la última nota en el sentido de que, si la dedicación es esencial, usted debería pensárselo bien antes de negar a su grupo la oportunidad de tomar parte en el proceso de toma de decisiones. Pocas dudas pueden quedar respecto a que la participación ayuda a generar compromiso y dedicación. El tipo y grado de participación dependerán de una compleja combinación de factores, incluyendo la madurez del grupo, su historial y la importancia de la decisión.

¿Tiene el grupo suficiente conocimiento de las metas pertinentes y de los resultados deseados? Hasta que así sea, la intervención del grupo en el proceso de toma de decisiones es equivalente a jugar al tenis con las dos manos atadas a la espalda. Se trata sencillamente de una actividad sin sentido.

¿Tiene el grupo un buen historial de éxitos como equipo? ¿Ha tomado el grupo decisiones de este tipo con éxito, anteriormente? En general los equipos ganadores quieren y pueden conseguir más triunfos, pero antes de delegar la decisión piense si hay algún peligro en que su grupo se haya hecho esclavo de una rutina de éxitos. Pueden ir de cabeza al desastre si se consideran poseedores de la fórmula infalible del éxito y si piensan que todos los problemas son como los que han solucionado hasta ahora. Si esta situación es totalmente distinta, ¿es pertinente su historial hasta la fecha?

¿Tiende el grupo a depender de un fuerte comportamiento de liderazgo? ¿Han tenido fundamentalmente los anteriores éxitos del grupo su origen en la personalidad y el entusiasmo del líder? Contrariamente a las lisonjeras soluciones de los idealistas, a las personas hay que desligarlas lenta y cuidadosamente de la dependencia. Arrojar a la gente a unas aguas profundas produce más cadáveres que nadadores. Si la expectativa es que usted va a aportar un fuerte liderazgo, cambie la expectativa antes de cambiar el comportamiento.

¿Es ésta una situación evolutiva en la que las experiencias previas bien pueden ser la mejor guía para la toma de decisiones? En aquellos casos en que los precedentes son la mejor guía para la toma de decisiones eficaz respecto a los costes, la mejor estrategia de toma de decisiones es que la decisión la tome quien tenga los mejores conocimientos del pasado y la más precisa apreciación de las nuevas necesidades de la empresa. En muchas situaciones esa persona será el director.

¿Es ésta una situación totalmente nueva en la que la experiencia previa probablemente sea inaplicable? ¿Es ésta una situación tan nueva que los miembros del equipo ni siquiera van a ser conscientes de que han seleccionado una información útil y pertinente?

Ésta, si usted lo desea, es la situación del Ejercicio de la NASA. Seguramente obtendrá usted un aporte de información más nutrido y llegarán a una mejor decisión si hace participar a todas las personas que le sea posible y ofrece el tiempo suficiente para que se llegue a la decisión óptima. El papel del líder en esta situación es el de facilitador, para asegurar que todo el mundo tenga la oportunidad de expresar sus puntos de vista y de compartir sus conocimientos e ideas.

¿Usted, como líder de un equipo, se sentiría tranquilo si dejara que su equipo tomara esta decisión? ¿Se puede comprometer por adelantado a asumir cualquier decisión a la que llegue el equipo? A menos que su respuesta a estas dos preguntas sea un "Sí" rotundo, ¿está usted preparado para delegar?

Basta ya de comentarios respecto al uso del grupo en situaciones de toma de decisiones. Ahora vamos a examinar la solución de problemas.

Solución de problemas en las organizaciones
EXCELENTE. La organización está constantemente centrada en la resolución de los problemas, que no en la búsqueda de alguien a quien echar las culpas de su existencia. Todas las personas interesadas se dedican a resolver los problemas y todas tienen una formación adecuada en técnicas de solución de problemas. Debido al elevado nivel de la continua formación, siempre se dispone y se puede hacer uso de la técnica de solución de problemas más adecuada para cada situación. La identificación de potenciales problemas y la planificación para incidencias y corrección de situaciones insolubles son una parte rutinaria de todos los planes. Las personas de todos los niveles de la organización tienen autonomía para asumir riesgos en su búsqueda de la excelencia y de niveles superiores de actuación, porque la inmediata disponibilidad de eficaces habilidades personales y de equipo para solucionar problemas asegura la reducción de pérdidas y aumenta las probabilidades de hacer progresos sustanciales.

MEDIA. Todos los empleados tienen formación y práctica en una técnica de eficacia contrastada para la resolución de problemas, cuando menos. Existe el peligro de que algunos problemas se encajen a la fuerza en esa única técnica, en lugar de que se apliquen las técnicas que sean más adecuadas para el problema. La dirección de línea suele utilizar al personal de formación en técnicas de gestión para dirigir seminarios sobre solución de problemas a medida que vaya siendo necesario. La responsabilidad de presentar el instrumento apropiado corresponde a la función de Formación en Técnicas de Gestión, que puede inducir a aplicaciones inadecuadas cuando los especialistas de formación favorecen una determinada técnica o no conocen más que una. La cultura de la organización fomenta la participación de todas las personas interesadas en la solución de problemas. El riesgo, no obstante, se reduce al mínimo al asegurar que no se introducen innovaciones sin la autorización pertinente.

INACEPTABLE. La solución de problemas es competencia exclusiva de la dirección. Se supone que "las personas inteligentes pueden solucionar problemas sin técnicas extrafalarias" y no se ofrece formación alguna. No se intenta predecir cuáles son las fuentes potenciales de problemas y el enfoque se caracteriza por el concepto "si no está roto, no hay que arreglarlo".

Investigación y desarrollo
EXCELENTE. Siempre se dispone de un flujo continuo de ideas para la evaluación, prueba y desarrollo de productos. No hay un "vacío de creatividad" y este innovador enfoque se basa en la continua mejora del proceso. Todos los empleados contribuyen a la generación de ideas y cada uno acepta y cumple una responsabilidad personal de buena fama y desarrollo sostenido de la organización. La base filosófica de nuestra creatividad es nuestra dedicación para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes de una manera continuada y a un coste mínimo.

MEDIA. Las ideas se obtienen de vez en cuando, bien informalmente o bien mediante el Plan de Sugerencias formal. Pocos son, relativamente, los empleados que se responsabilizan de presentar sugerencias y las buenas ideas viables son pocas. Hay una dependencia de la División de Márketing para identificar y comunicar las necesidades cambiantes de los clientes.

INACEPTABLE. Ofrecemos un buen producto o servicio en este momento y no podemos encontrar ningún motivo para diluir nuestro enfoque en el mercado con la introducción de algo nuevo, hasta que la demanda de lo que tenemos hoy en día se haya agotado. En el peor de los supuestos, se adquieren los derechos de nuevos avances y se registran patentes de nuevos desarrollos, no para explotar las mejoras, sino para evitar que otros introduzcan nuevas ideas en el mercado y para mantener la categoría.


Autor: Tom Lambert
Fuente bibliográfica: Instrumentos clave para la gestión empresarial
Tom Lambert, Key Management Tools, 1 ed.
© Tom Lambert 1993